Mitarbeiterführung

Die Kunst, Menschen für Ziele zu begeistern

Faktoren erfolgreicher Mitarbeiterführung

Wie schaffst Du es, Menschen für Deine Ideen und Ziele zu begeistern. Wie bringst Du Dein Team dazu, effizient und motiviert zu arbeiten? Welche Talente benötigst Du dafür, und welche Faktoren kennzeichnen professionelle Mitarbeiterführung?

Ist Führung überhaupt erlernbar, oder eine Fähigkeit, die Du in die Wiege gelegt bekommen hast?

Gibt es so etwas wie angeborene Führungskompetenz?

Beginnen wir doch gleich mit unserer letzten Frage. Gibt es so etwas, wie angeborene Führungskompetenz?
Das ist gut möglich. Doch lässt es sich nicht mit Sicherheit beweisen.
Ich denke es ist reine Spekulation, ob bestimmte Kompetenzen bereits genetisch angelegt sind.
Oder sagen wir anders: Selbst wenn sie angelegt wären, entscheidet das noch lange nicht darüber, ob diese Fähigkeit letzten Endes auch entsprechend ausgebaut und auch gelebt wird.

Führungskompetenz lässt sich nur in der Praxis erfahren. Nur durch Ergebnisse und Feedback der direkten Mitarbeiter lässt sich die Kompetenz feststellen.

In der Konzentration ist der durchschnittlich begabte Mensch dem überdurchschnittlich begabten Menschen überlegen.

Wenn Du also führen willst und auch bereit bist, Dich von außen zu reflektieren, an Dir zu arbeiten, und eigene Verhaltensweisen kritisch in Frage zu stellen, dann kannst du sicherlich ein hohes Maß an Führungskompetenz erwerben.

Auch wenn wir nicht wissen, ob Führungskompetenz durch die Genetik veranlagt ist, so kann man sich vielleicht zumindest darauf verständigen, das spätestens Kindheitserfahrungen bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten nach sie ziehen, die uns im besten Fall zu exzellenten Führungspersönlichkeiten reifen lassen, oder eben auch nicht.

Ja, es gibt auf jeden Fall gravierende Unterschiede in der Ausprägung der Führungspersönlichkeit. Zumindest ist das unsere Erfahrung, die wir im Rahmen von Führungstrainings in Unternehmen immer wieder machen.

Schon wenige Minuten nach dem ersten Kennenlernen lassen sich klare Aussagen über die Führungs-Skills der einzelnen Teilnehmer machen.

Zeichnen wir der Einfachheit halber, kurz ein Bild der zwei Extreme:

Mitarbeiterführung - zwei Extreme

Da gibt es den intuitiv führenden Menschen. Das sind Persönlichkeiten mit einer positiven Ausstrahlung, einem selbstsicheren Auftreten und einem Charisma, das Gefolgschaft fast magisch anzieht. Diesen Menschen folgt man gerne. Dieser Typus vermittelt Vertrauen in seine Fähigkeiten und das Gefühl auf das richtige Pferd gesetzt zu haben. Nicht zwangsweise bringt er auch die nötige Empathie für seine Gefolgschaft auf.

Ist das jedoch der Fall, ist er also in der Lage, die Bedürfnisse, Sorgen und Charakterstrukturen seiner Mitarbeiter wahrzunehmen und adäquat zu berücksichtigen, dann spielt er in der oberen Liga der Führungspersönlichkeiten.

Das andere Extrem ist das Gegenteil der eben geschilderten Faktoren. Dieser Typus ist eher introvertiert, mit sich beschäftigt und sieht eher die Probleme als die Lösungen.

Menschen zu begeistern, Gefolgschaft zu bekommen, Mitarbeiter auf ein Ziel einschwören zu können, ist nur eingeschränkt mit Machtinsignien möglich. Es reicht also nicht aus, lediglich im Organigramm als faktisch Weisungsbefugter legitimiert zu sein.

Wieso setzt man bei einem Pferderennen auf ein Pferd mit hohen Gewinnchancen?
Die Antwort liegt auf der Hand.

Ganz einfach: Weil man gewinnen möchte.

Genau das gleiche gilt für die Führung. Je mehr ein Mitarbeiter das Gefühl hat, in seinem Vorgesetzten eben diese Metapher erfüllt zu sehen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Führungsrolle auch akzeptiert wird.

Ist das Gegenteil der Fall, hält sich der Mitarbeiter für kompetenter, eloquenter, charismatischer und dynamischer, sind Führungskonflikte vorprogrammiert.

Noch einmal zurück zur Führungskompetenz, die mehr oder weniger in uns Menschen bereits angelegt ist.

Führung kann man zu einem gewissen Teil auch lernen. Ich denke, es liegt jedoch auf der Hand, das bereits in uns angelegte Fähigkeiten, wie vorhandene Führungsintuition, Charisma, Empathie, Leistungswille und eine positive Grundeinstellung gegenüber dem Leben, das Erlernen weiterer Führungsfähigkeiten maßgeblich vereinfacht, beschleunigt und wiederum prägt.

Je nachdem, was also bereits an Fähigkeiten in uns angelegt ist, werden wir auch ein unterschiedlich hohes Führungskompetenz-Niveau erreichen.

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Im Rahmen von Führungskräfteschulungen, beginnt jeder somit seine Reise auf dem ihm zur Verfügung stehenden Fähigkeiten-Niveau. Das ist der Boden auf dem die Saat aufgeht.

Es gibt somit Faktoren erfolgreicher Unternehmensführung, die bereits in uns angelegt sind.

Kommen wir jetzt zu einigen Faktoren erfolgreicher Führung, auf die gerade junge Führungskräfte achten sollten:

Mitarbeiterführung - Die Führungskraft als Vorbild

Du kannst noch so viele Ziele setzen, schriftliche Vorgaben fixieren, bitten und betteln, den größten Hebel setzt du durch Deine Person. Durch dein aktives Vorleben Deiner Vorstellungen im Arbeitsalltag. Du hast Vorbild-Funktion. Wer, wenn nicht du, kann Deinem Team zeigen, was Du von ihnen erwartest.

Wenn du also Pünktlichkeit von Deinen Mitarbeitern erwartest, dann geh mit gutem Beispiel voran. Wenn Du Überstunden einforderst, die Arbeitsqualität oder den Arbeitsoutput optimieren willst, dann gehe mit gutem Beispiel voran. Es wird nicht funktionieren, wenn Du Erwartungen an Deine Mitarbeiter hast, die Du selbst nicht erfüllst. Gerade hier gilt: You go first. Aktives Vorleben Deiner Erwartungen, gekoppelt mit klarer Kommunikation von Zielvorgaben, setzt extrem große Hebel, um eingefahrene Verhaltensmuster aufzubrechen.
Man könnte auch sagen. Spar Dir die Worte. Tritt in Aktion!

Mitarbeiterführung - Klare Ziele und Vorgaben

Besprechungen sind wichtig. Noch wichtiger sind klare Zielvorgaben. Was Führungskräfte unter klaren Zielvorgaben verstehen, ist aus unserer Sicht in vielen Fällen genau das Gegenteil. Ob Zielvorgaben klar, konkret und erreichbar kommuniziert wurden, ergibt sich ausschließlich aus dem Feedback der Mitarbeiter, an die die Zielvorgaben adressiert wurden. Es lohnt sich also genau zu untersuchen, was beim Empfänger der Botschaft tatsächlich angekommen ist.
Grundsätzlich sollten Zielvorgaben den „SMART“ Kriterien entsprechen:
Dabei steht jeder Buchstabe des Wortes „SMART“ für ein wichtiges Kriterium:

„S“ steht dabei für spezifisch. Ziele müssen eindeutig, sinnlich konkret und für den Ausführenden griffig formuliert sein.

„M“ steht messbar. Vereinbare mit Deinem Mitarbeiter quantifizierbare Kriterien, so dass beide Seiten wissen, wann das Ziel tatsächlich als erreicht gilt.

„A“ steht für Akzeptiert. Nur wenn Ziele auch angemessen, mit dem Mitarbeiter abgestimmt, im Rahmen seiner Fähigkeiten ausführbar und attraktiv genug für sein Wertesystem sind, wird die Zielerreichung wahrscheinlich. Das ist sicherlich idealtypisch gedacht, spielt jedoch eine große Rolle bei herausfordernden, anspruchsvollen Arbeiten, die von Experten übernommen werden müssen.

Der Buchstabe „R“ im Wort „SMART“ steht für Realistisch. Es reicht nicht aus, ein Luftschloss zu bauen. Die Ziele müssen auch im Kopf des Aufgabenträgers als erreichbar wahrgenommen werden.

„T“ steht für terminiert. Es ist immer sinnvoll ein Terminziel vorzugeben. Wir stellen jedoch fest, dass Terminziele vor allem dann nicht eingehalten werden, wenn die Führungspersönlichkeit diese nicht aktiv kontrolliert und einfordert. Termine sind immer auch Versprechen. Termine werden dann eingehalten, wenn die Unternehmenskultur Termintreue als hohes Gut erachtet.

Führungskräfte, die wir über einen längeren Zeitraum begleiten dürfen, sind teils überrascht, welche Motivationswirkung von konsequenter Zielorientierung ausgehen kann. Sie berichten, dass Ihnen besonders die konsequente Deadline-Einhaltung anfangs einige graue Haare hat wachsen lassen. Besonders junge Führungskräfte neigen dazu, Zugeständnisse in Sachen Termintreue zu machen.

Doch wer auf eine faire Art und Weise hart bleibt, als die Termineinhaltung einfordert, wird bald feststellen, dass dies in einem zweiten Schritt Motivationseffekte freisetzen kann.

Die gelernte Botschaft ist ganz einfach: Sie lautet: „Ziele tatsächlich zu erreichen, macht jede Menge Spaß.“

Und der Lerneffekt tritt meist sehr schnell ein. Wir alle kennen das. Wer einmal bis in die Puppen an einer Aufgabe gesessen ist, wird in Zukunft sein Zeitmanagement optimieren. Was wäre also die Folge, wenn die gemeinsam mit dem Mitarbeiter fixierte Deadline verschoben worden wäre.

Faire und von Empathie geprägte Konsequenz ist einer der wichtigsten Hebel erfolgreicher Führung. Das gilt besonders für die Ziele und deren Deadlines. Nur wer konsequent bleibt, wird es schaffen, Termintreue als allgemein akzeptierten Wert im Unternehmen zu implementieren.

Vertrauen ist wichtig. Kontrolle auch.

Wie schon gesagt, hat Führung viel mit Empathie zu tun. Inwiefern bist Du in die Lage, Deine Mitarbeiter, ihre Persönlichkeit und Strukturen wahrzunehmen. Wenn du das schaffst, weißt Du auch, wer besser eigenständig mit einem großen Vertrauensvorschuss arbeitet und wer noch etwas an die Hand genommen werden muss.
Je nachdem, wie Deine Führungsposition gestaltet ist, darfst Du Dir jedoch auch darüber im Klaren sein, dass du für die Qualität Eurer Arbeit verantwortlich bist.

Zumindest stichprobenartige Kontrollen der Arbeitsergebnisse sind aus diesem Grund Pflicht und nicht die Kür. Qualitätskontrolle hilft allen. Euren Kunden, aber letzten Endes sichert nachhaltige Qualität die Existenz eures Unternehmens.

Wie so oft kommt es auf die Art und Weise an, wie Kontrolle erfolgt. Kontrolle darf auf keinen Fall demotivierend sein. Das wäre der Fall, wenn Fehler einzelner Mitarbeiter Thema von Teambesprechungen werden. Das ist natürlich absoluter Non-Sense und ein Parade-Beispiel, wie Teamgeist zerstört werden kann.

Wenn Fehler tatsächlich im Team besprochen werden sollen, darf zuerst eine Fehlerkultur etabliert werden. Dann gilt, dass das gesamte Team aus Fehlern gegenseitig lernt. Alle Fehler, auch die Fehler der Führungskraft dürfen dann in diesem Rahmen konstruktiv besprochen werden, um aus ihnen zu lernen.

In allen anderen Fällen ist ein 4 Augen Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vorzuziehen.

Mitarbeiterführung - Die richtigen Dinge delegieren

Als Führungskraft nimmst du zu 80% Aufgaben wahr, die Dein Gehaltsniveau widerspiegeln. Darüber hinaus agierst du als Ergebnisverantwortlicher auch immer wieder einmal als Feuerwehr. Wir nennen das gerne das „zusammenkehren“.

Letzten Endes ist eine Führungskraft auch immer die Person, die liegen gebliebene Sachen bei Termindruck ausbaden muss. Boshaft könnte man sagen, man war nicht in der Lage, den Prozess so zu gestalten, dass nichts liegen geblieben ist. Wer muss also ran. Du!

Wenn Du Glück hast, ist noch genügend Zeit, dass du die Aufgabe auf einen anderen Aufgabenträger delegieren kannst, wenn nicht, hat Delegation hier ihre Grenzen. Das ist auch ein Grund, wieso es bei Führungskräften immer mal wieder später wird. Hier gilt das gleiche wie ich schon bei Zielen gesagt habe.
Spätestens dann, wenn dir das immer wieder mal passiert, darfst du an deinem Organisationsstil arbeiten, oder Prozesse überdenken.

Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument

Mitarbeitergespräche sind eine geniale Sache.
Für beide Seiten.
In diesem relativ intimen Rahmen, können wichtige Dinge offen angesprochen werden. Es geht hier um Zielerreichung, Kompetenzen, Entwicklungsmöglichkeiten, Gehalt, Teamfähigkeit, bis hin zu privaten Problemen.

Die schriftliche Fixierung des Mitarbeitergesprächs ermöglicht den Abgleich von Fortschritten im Zeitablauf. Entwicklungen können so dokumentiert werden. Die Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs verlangt vom Vorgesetzten immer auch, das Hineindenken in den einzelnen Kollegen. Alleine die Vorbereitung schafft somit schon ein größeres Verständnis für die Eigenheiten und Motivationsfaktoren des einzelnen Mitarbeiters.

Das Mitarbeitergespräch bietet die Möglichkeit, auch persönliche Themen in passendem Rahmen und ohne Termindruck zu adressieren und zu diskutieren.
Für die Führungskraft ist es weiterhin eine hervorragende Gelegenheit, aus dem Input einzelner Mitarbeitergespräche auf die Gesamtsituation im Team zu schließen.

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Zu guter Letzt möchte ich Dir noch zwei Tipps geben, die mir persönlich sehr am Herzen liegen.

Punkt Nummer 1 ist: Versuch erst gar nicht „everybody’s darling“ zu sein. Das geht auf die eine oder andere Weise immer nach hinten los. Sei einfach authentisch. Dazu gehört auch, dass du für Ziele von denen Du persönlich überzeugt bist, auch einzustehen lernst. Auch dann, wenn Gegenwind aufkommt. Ratschläge gibt es viele. Denke daran, dass Du letzten Endes für den Output Deines Teams verantwortlich bist. Aus diesem Grund hast du auch das Recht, die letzte Entscheidung zu treffen. Charismatische Persönlichkeiten haben auch ihre Ecken und Kanten. Das bedeutet nicht, dass Du die Meinungen Deiner Mitarbeiter nicht hören sollst. Ganz im Gegenteil, lass sie in Deine Entscheidungen einfließen. Lerne jedoch so schnell wie möglich, dass Du es nicht allen Kollegen Recht machen kannst. Gerade aus diesem Grund gibt es ja eine Person, die eine Führungsrolle wahrnehmen soll.

Tipp Nummer 2: Wenn Du gut bist, erkennst du die Chancen, die sich hinter Konflikten in Deinem Team oder Problemen in der Umsetzung von Zielen verbergen. Das ist die Königsdisziplin. Vielleicht hast diesen Spruch schon einmal gehört. Krisenzeiten, sind immer auch Zeiten großer Chancen.
Wieso ist das so? Ganz einfach: Wenn es kriselt ist das System in Bewegung. Bezogen auf das Team bedeutet das, das Stabilität ab- und Dynamik zugenommen hat. Wenn ein Prozess Dynamik gewinnt, heißt das immer auch, dass Strukturen, die Dir vielleicht bislang nicht so gut gefallen haben, leichter veränderbar werden.

Das gilt es zu nutzen. Und hier macht die Übung den Meister.

Alleine in dem Du Konflikte innerhalb Deines Teams als Chance wahrnimmst, hast Du bereits gewonnen. Dann lassen sich Veränderungen bewirken und eine neue, bessere Stabilität in Deinem Team etablieren - und so geht Mitarbeiterführung.

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